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No corren buenos tiempos para las empresas, al menos para las empresas que se desenvuelven en los sectores productivos más tradicionales, pero tengo la sensación de que el sector gráfico se está viendo especialmente afectado, y lo que es peor, cada día dudo más de la capacidad de recuperación de muchas de sus empresas.

De todos es sabido que el empresario gráfico nunca ha sido precisamente, salvo excepciones, muy dado a las labores estratégicas, nunca se ha preocupado excesivamente de pensar y repensarse (estratégicamente), de analizar y analizarse (el mercado, la competencia, sus estructuras internas, etc), y por supuesto mucho menos a la reflexión y la autocrítica.

Hasta no hace mucho tiempo parecía que estos “hábitos” no fuesen tan necesarios, las empresas seguían creciendo y ganando, al menos subsistiendo, incluso cuando sus procesos productivos distaban mucho de ser eficientes, ni tan siquiera eficaces.

La voracidad del mercado permitía ningunear las carencias internas, sobretodo a nivel productivo y organizativo, provocada por la falta de capacitación de operarios y cargos directivos; los costes de no calidad y los sobrecostes de producción eran asumidos con cierta facilidad por las empresas, aunque fuese a costa de una reducción drástica de los márgenes comerciales.

Pero llegaron las crisis (la económica y la tecnológica) y el mercado cambió y con ellas los márgenes comerciales.

Sin embargo el empresario gráfico, en su mayoría, no parece haber advertido el cambio de realidad, parece seguir agazapado esperando que pase el temporal.

En la mayoría de los casos su respuesta ha consistido en poco más que eliminar costes mediante la reducción de sus plantillas profesionales.

Pero sin dar la más mínima muestra de (re)planifica(se), (re)organiza(se), (re)estandariza(se), (re)evalúa(se), (re)inventa(se) pero sobretodo (re)pensar(se)

Sin pensar una estrategia empresarial que permita situar a su empresa en el mercado de forma que sea preferida por los posibles clientes a su competencia.

Sin planificar estrategias de acción no sólo hacia el mercado, sino también estrategias internas hacia la reorganización y mejora organizativa y productiva y a la adaptación de sus procesos a las nuevas exigencias del mercado o la reconsideración de los productos que ofrece.

Las empresas gráficas, en su mayoría, siguen refugiadas en sus zonas de confort, buscando la comodidad de sus rutinas organizativas y productivas, y evitando el estrés de hacer cosas nuevas o vivir experiencias desconocidas, pero les ha llegado el momento de getionar su propia supervivencia.

Casi todos ellos han optado por una reducción drástica de precios, que no precisamente por una estrategia competitiva basada en la diferenciación en precio, hay una gran diferencia.

Una estrategia necesita de una serie de decisiones razonadas y fundamentadas, que nos permitan llegar a una situación deseada, a un objetivo, desde nuestra situación actual.

Si bien es cierto que la diferenciación en precio es una estrategia posible si la oferta que se puede hacer al mercado se diferencia en precio a la baja y, a pesar de ello, la empresa puede obtener beneficios en su cuenta de explotación, necesita de una serie de requisitos imprescindibles para convertirse en una estrategia de éxito o por lo menos en una estrategia, que lamentablemente no se dan en la mayoría de las empresas del sector, como son el cálculo y conocimiento preciso de los costes, fijos y variables; el exhaustivo control de los mismos durante los procesos de producción, y la mejora de la organización y capacidad productiva de las empresas mediante la reducción de los costes de no calidad y los sobrecostes originados por los reprocesos y retrabajos.

Además hay que tener en cuenta que para la mayoría de las empresas del sector será extremadamente difícil competir con aquellas que poseen una clara primacía en cuanto a capacidad de producción (bien debido a la utilización de determinada tecnología, a la capacitación de sus operarios o a la optimización de sus procesos productivos, o a una mezcla más o menos hetereogénea de los tres) y que únicamente pueden ser igualados por otras empresas con potencialidad parecida.

Las empresas deben empezar a buscar otras formas de posicionamiento en el mercado para hacer frente a su competencia con cierta probabilidad de éxito.

Unas deberán de buscar su lugar en los mercados a través del valor añadido de sus productos, ofreciendo algo más que la pura elaboración del producto gráfico de forma que el precio ya no sea un tema decisorio sino que el interés del cliente esté precisamente en el valor añadido integrado y ofrecido. competencia 2 Quizá otros puedan hacerlo a través de la especialización de producto, limitando la actividad a un tipo específico de producto, ampliando geográficamente la oferta para disponer de volúmenes suficientes.

Al estar centrados en un producto (pueden ser varios) sería indispensable disponer de todas las fases del proceso productivo, desde la creatividad y el diseño hasta, quizás, las opciones de envasado en ese producto.

Lo importante es resolver todo el proceso al cliente para que lo valore como una solución y no como un puro servicio de impresión y acabados.

Otros pueden optar por especializarse en un mercado determinado.

Esta es una opción interesante pero se ha de cumplir con deterinados requisitos. Me refiero a escoger una especialidad de mercado (quizás dos o tres)  ofreciendo todas las necesidades de comunicación gráfica a ese mercado específico con el valor añadido de conocer sus necesidades, de hablar en su mismo idioma, etc.

Esta opción debe incluir una ampliación horizontal de productos de forma que se tenga la máxima flexibilidad y versatilidad para poder realmente cumplir con todas las necesidades de ese mercado.

Da igual la estrategia elegida, lo importantes es planificar según esa estrategia y diseñar nuestros procesos productivos al servicio de la misma. Pero de esto último os hablaré en una próxima entrada.

Recuerda que todo aquello que no hagas, tu competencia te lo agradecerá

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